Het beste kuststation ter wereld
Na de Tweede Wereldoorlog genoot Scheveningen Radio weinig bekendheid in het land. Vooral in de provincie en in de kleinere plaatsen die niets met scheepvaart te doen hadden, waren de letters PCH nietszeggend. De toenmalige directeur Van Geel zag het als een van zijn belangrijkste taken om dat te verbeteren. Op allerlei beurzen waar de PTT aanwezig was, regelde hij daarom een stand voor ‘zijn’ PCH, waar de bezoekers konden zien hoe radiotelefonie en -telegrafie werkten. Mensen wisten eenvoudigweg niet dat het kón, communiceren met schepen. Lenie Zijlstra, die in de jaren veertig bij PCH werkte, vertelt: “Het was in de jaren dat de Willem Barentsz voor het eerst naar de Zuidpool voer. Er was een jongen aan boord die contact wilde met zijn vader in Rotterdam. Dus ik die vader bellen om te vertellen dat zijn zoon hem wilde spreken. Die man zei in plat Rotterdams ‘denk-u nou ech dat u mij ken besodemietere’ en legde de telefoon weer neer. Ik heb hem nog een paar keer geprobeerd te bellen, maar het contact tussen vader en zoon is niet tot stand gekomen.”
Eind jaren veertig kreeg Scheveningen Radio er een heel nieuwe ‘doelgroep’ bij. Tijdens de politionele acties vertrokken duizenden Nederlandse jongens naar het toenmalige Nederlands-Indië. Lenie Zijlstra: “Ik heb met een paar meisjes in een militair tehuis honderden adressen zitten te schrijven van de ouders van die jongens.” De campagne was wel geslaagd. Dit had als gevolg dat er soms in een paar uur ook honderd telegrammen verwerkt moesten worden van militairen die een groet naar huis wilden sturen.
Van Geel wilde niet alleen het klantenbestand vergroten. Zijn andere doel was om van PCH het beste kuststation ter wereld te maken. Dat betekende dat het personeel streng behandeld werd: nauwkeurig werken was een vereiste, te laat komen werd niet geaccepteerd en keurig gedrag was noodzakelijk voor de goede naam van PCH. Lenie Zijlstra: “Je was niet alleen telefoniste. Je wás Scheveningen Radio. Alles draaide om het hooghouden van PCH.”
PCH was een ambtelijke organisatie; beleefd, accuraat, keurig en snel, maar er werd niet buiten het boekje gewerkt. Alles moest volgens de regels gebeuren. Voor het soepel afwerken van de klachten werd iemand van de OD vrijgemaakt. Vaak gebeurde het niet, maar er ging wel eens wat mis. “En als er eens wat zoek raakte dan was dat natuurlijk toevallig nooit een felicitatie-telegrammetje”, verzucht een oud-telegrafist.
Levens beschermen is geen commerciële activiteit
Vast staat dat er niet echt bedrijfsmatig gewerkt werd. Het succes van PCH werd afgemeten aan het aantal telegrammen en gesprekken. Duizend verbindingen meer per maand betekende koek bij de koffie, maar naar kosten en baten werd niet echt gekeken. Het streven naar winst was ook niet direct noodzakelijk. PCH was immers onderdeel van het Staatsbedrijf der PTT dat eventuele tekorten kon opvangen.
Wat ook een grote rol speelde bij de bedrijfsvoering is de taakstelling: de belangrijkste taak van een kuststation, en dus ook van PCH, was het bevorderen van de veiligheid op zee. Dat was in 1914 al geregeld in het Verdrag van Londen. Deze internationale overeenkomst vormde de basis voor de grote vlucht die radiotelegrafie en -telefonie zouden nemen. En het beschermen van levens van opvarenden is per definitie geen commerciële activiteit.
Daarnaast kan nog genoemd worden dat Nederland een naam hoog te houden had als zeevarende natie. Een kuststation met een klinkende naam hoorde daarbij. En dat mocht ook wat kosten.
PCH groeide intussen. De jaren ’60 en ’70 waren die van de grootste bloei. Het personeel kon het werk maar nauwelijks aan. Maar in de jaren tachtig was de bloeitijd voorbij. Om verschillende redenen veranderde de veilige positie van het kuststation.
Reorganisatie: van kleiner tot afbraak
In de jaren tachtig brak het ‘no nonsense’ tijdperk aan. De kabinetten-Lubbers gingen zich zorgen maken over overheidstekorten, en dat had zijn weerslag op de overheidsdiensten. Niet langer bleken de bomen tot aan de hemel te groeien. Het moest allemaal maar wat zuiniger, en dat had zijn weerslag, dus ook op PTT. In de loop van de jaren werden ‘marktwerking’ en ‘privatisering’ de toverwoorden voor de economische planners. In 1989 veranderde PTT van een staatsbedrijf in een zelfstandige, geprivatiseerde onderneming. Het maken van winst kwam hierdoor voorop te staan. Ook bij Scheveningen Radio moest geld verdiend worden.
PCH had niet alleen te maken met nieuwe economische inzichten bij de overheid. Het kuststation werd zo langzamerhand ingehaald door de techniek: de satellietcommunicatie was in opkomst. Op de lange duur zou die de radiotelegrafie en -telefonie overbodig maken. In de jaren tachtig nam het verkeersaanbod dramatisch af. PCH kwam te ruim in haar jasje te zitten.
Tenslotte verloor PCH ook nog eens één van haar belangrijkste taken: het nood-, spoed-, en veiligheidsverkeer. In 1983 raasde een grote storm over Nederland. Met name op het IJsselmeer raakten tientallen boten in moeilijkheden. Voor de overheid was dit een aanleiding om na te denken over de vraag of het noodverkeer niet bij een andere dienst ondergebracht moest worden. Dat leidde uiteindelijk tot de oprichting van de Kustwacht, die ook in IJmuiden, in het zelfde gebouw als PCH, gevestigd zou worden. Voor veel PCH’ers betekende het dat het hart uit de organisatie werd gesneden.
Nog voor de privatisering van de PTT in 1989 werd de reorganisatie bij PCH ingezet. De typische trekjes van een ambtelijke organisatie verdwenen. Chefs verwierven hun positie niet meer op basis van het aantal dienstjaren, maar moesten solliciteren naar de functie. In sommige gevallen betekende dat solliciteren naar de eigen functie. Ook werd flexibeler met de regels omgesprongen. Vroeger stonden de voorschriften voor het radioverkeer in vier dikke boeken, en daar werd niet van afgeweken. Na de reorganisatie probeerden medewerkers méér te bieden aan klanten.
Een consequentie van de reorganisatie was ook dat het te ruime jasje van PCH op maat gesneden werd. Er moesten dus arbeidsplaatsen verdwijnen. Aanvankelijk kon dat zonder gedwongen ontslagen. Een aantal mensen ging uit zichzelf weg, vonden een andere baan binnen of buiten de PTT of gingen parttime werken. Vrijgekomen plaatsen werden niet meer opgevuld.
Een baan bij PCH was niet meer een baan voor het leven. Het kuststation werd langzamerhand afgebouwd. Oud-medewerkers zeggen: “Het takelde af.”
Intussen werd het einde van PCH aangekondigd. Scheveningen Radio zou de 100 jaar niet volmaken. In december 1998 zouden de zenders de lucht uit gaan. De mensen die nog bij PCH werkten, gingen er van uit dat ze tot die tijd hun baan bij het kuststation zouden behouden. Dat bleek niet het geval te zijn. Eind 1997, een jaar voordat het doek voor PCH zou vallen, gingen er in één klap 70 à 80 mensen uit. Scheveningen Radio zou draaiende gehouden worden door een paar oud-gedienden, die op het punt stonden om met de VUT te gaan, èn … door uitzendkrachten. Met name dat laatste was moeilijk uit te leggen aan het personeel dat de laan uitvloog. Ans Jacké, één van de oud-gedienden die mocht blijven, zegt dat de ontslaggolf van eind 1997 als een bom insloeg. Het was een drama met veel tranen en scheldpartijen. Ans Jacké erkent tegelijkertijd dat het personeel misschien ook wel een beetje de kop in het zand had gestoken: “Iedereen was al overcompleet verklaard, maar omdat het werk zo leuk was, gingen veel mensen niet op zoek naar iets anders. Het naderende einde van PCH werd te licht opgevat. Mensen dachten stiekem dat het wel mee zou vallen.” Daarnaast gingen er ook geruchten over afkoopregelingen. Sommigen zullen gedacht hebben dat ze een flink bedrag mee zouden krijgen bij ontslag, wat een reden was om op de post te blijven zitten. Helaas voor diegenen ging het inderdaad om geruchten.
Volgens Ans Jacké zijn de laatste jaren van PCH niet meer representatief voor het kuststation. Zij zegt in juli 1998: “Je verdient je geld nu wel heel gemakkelijk. Je kunt een krant of een boek meenemen naar het werk. Vroeger was dat ondenkbaar. Op zich is dat wel prettig natuurlijk, vooral als je wat ouder bent, maar de voldoening is er ook af.”
De ontwikkeling van PCH vanaf 1945 laat zich dus beschrijven als een parabool. Er zat zo’n twintig jaar een stijgende lijn in. In de jaren zestig en zeventig werd het hoogtepunt bereikt. De neergang begon in de jaren tachtig. In de jaren negentig werd het dieptepunt bereikt. Een beetje cynisch zeggen oud-medewerkers dat Scheveningen Radio het laatste jaar, toen de uitzendkrachten hun entree maakten, ook niet meer het beste kuststation ter wereld was, want: “Hoe kunnen zij na een paar weken nu hetzelfde doen als wij. Wij deden er maanden over om alles goed te leren …”
Werkverhoudingen en inspraak
“Je had niets te vertellen natuurlijk. Wij waren in die tijd volgzaam, dus we deden ook alles wat meneer de directeur ons opdroeg.” Met deze uitspraak van een ex-telefoniste zijn de arbeidsverhoudingen in de eerste decennia na de oorlog wel getypeerd. De directeur en de chefs waren de baas; de rest had maar te luisteren. “De tijd was gewoon zo”, zeggen de oud-medewerkers van PCH die in deze jaren aan het kuststation verbonden waren. Dat wil niet zeggen dat niemand het daar moeilijk mee had. Zo zegt een oud-telegrafist: “Aan boord had je een zekere vrijheid en bij PCH werd je opeens strak gehouden. Dat was wel wennen.”
Overigens had de directeur van het kuststation het ook niet helemaal alleen voor het zeggen. Die moest op zijn beurt weer luisteren naar de bazen in Den Haag. Een mooie anekdote daarover wordt verteld door Lenie Zijlstra: “Omdat wij de eerste telefonistes waren bij PCH, was er geen officiële loonschaal voor ons. Van Geel had gewoon een salaris voor me vastgesteld. Later werd dat bedrag teruggeschroefd door Den Haag. Ik moest volgens de PTT het loon verdienen van een gewone telefoniste. Het teveel gekregen bedrag moest ik terugbetalen. Dat werd gewoon maandelijks van mijn loon ingehouden. Van Geel kon niets voor me doen. Zo iets kun je je nu niet meer voorstellen. Maar in die tijd pikte je dat gewoon.”
Formele inspraak van het personeel kwam er in de jaren vijftig. Vanaf een bepaald aantal werknemers was een bedrijf verplicht om een ondernemingsraad of een Dienst Commissie (DC) in het leven te roepen. In 1954 was het aantal personeelsleden van Scheveningen Radio zo gestegen, dat de DC een feit werd. In de DC zaten kaderleden van de Abva en de Kabo, vakbonden waarvan het gros van de Operationele Dienst, en de directie lid was. Voorzitter was in de eerste jaren een directeur uit Den Haag.
PCH-directeur Van Geel, het zal geen verbazing wekken, was geen voorstander van het inspraakorgaan. Maar hij móest; het werd hem opgedrongen. Onder de opvolgers van Van Geel zou de DC beter gaan werken.
Het beruchte strepenschema
De meeste wensen en klachten van het personeel die in de DC aan de orde kwamen, hadden betrekking op de dienstroosters. De werktijden waren onregelmatig en zwaar. Als iemand van de OD een dienst draaide van heel vroeg in de ochtend tot het begin van de middag, was het vrij normaal dat diezelfde persoon dan ’s nachts weer moest werken. Iedereen mocht het werk een half uur onderbreken om iets in de kantine te gaan eten, maar andere pauzes waren er niet. Koffie werd ‘aan het toestel’ geserveerd.
Eind jaren zestig heerste er nog steeds onvrede over de werktijden. Dat was de reden waarom toen veel mensen een overstap maakten van de Abva of de Kabo naar een categoriale bond van PTT-personeel, de Vereniging van Directeuren en ander Leidinggevend Personeel oftewel de VDLP. De gedachte daarachter was dat het met de ‘gewone’ bonden niet was gelukt veranderingen tot stand te brengen. Men hoopte meer succes te hebben door zich massaal aan te sluiten bij de VDLP. De DC werd door de komst van de VDLP uitgebreid met twee leden. In vergelijking met andere PTT-afdelingen leverde PCH relatief de meeste leden aan de VDLP.
Het lijkt tegenstrijdig dat een ambtelijke, vrij strak georganiseerde dienst als PCH zo’n hoge organisatiegraad kende. Frans de Vries, jarenlang lid van de DC en lid van het hoofdbestuur van de VDLP, verklaart dat uit de vele wensen die er onder het personeel leefden. Daarnaast wierven de kaderleden actief nieuwe leden. Frans de Vries: “Alle collega’s zagen elkaar regelmatig, dus je kon als bondslid flink aan de weg timmeren. Iedere nieuwkomer werd meteen op zijn nek gesprongen met het verzoek lid te worden van de VDLP.” Reguliere bonden kregen zo weinig voet aan de grond.
De naam van de bond werd overigens in later stadium veranderd in BVPP: de Bond van personeel bij de PTT. De oude naam dekte de lading niet meer.
Veranderingen gingen langzaam, maar werden in de loop van de jaren wel doorgevoerd. In het begin van de jaren zeventig werd het Functioneel Leeftijdsontslag (FLO) ingevoerd. Dat hield in dat werknemers op 60-jarige leeftijd met pensioen konden gaan. Aan het begin van de jaren zeventig regelde de VDLP dat er een bedrijfsgeneeskundig onderzoek werd ingesteld. Dat onderzoek leidde ertoe dat de 36-urige werkweek werd ingevoerd voor mensen boven de 45 jaar. Ook werd de koffiepauze ingevoerd en werd geregeld dat er ’s nachts gebruik gemaakt kon worden van de kantine, waardoor de OD ’s nachts een warme maaltijd kon klaarmaken. (Volgens Frans de Vries konden sommige mensen zo goed koken, dat je je al bij voorbaat verheugde op de nachtdienst.) Het werk werd gevarieerder gemaakt zodat mensen niet meer te lang achter elkaar aan het toestel zaten. In diezelfde tijd werden ook een aantal functies opgewaardeerd.
Volgens Frans de Vries dankt het personeel die regelingen aan de toenmalige directeur Jaspers, die behoorlijk meewerkte met de DC om veranderingen door te voeren. Uiteindelijk zouden ook de roosters veranderen. Het beruchte ‘strepen-schema’, jarenlang het uitgangspunt voor de werkroosters, werd overboord gegooid. Dit schema gaf aan welke frequenties op welk moment in de lucht waren en het minimale aantal mensen dat die zender moest bezetten. Dat leverde een starre, weinig flexibele bezetting op. Frans de Vries zegt dat het een grote opluchting was, toen het ‘heilige’ strepenschema werd losgelaten.
Het is niet toevallig dat al deze veranderingen in de jaren zeventig tot stand kwamen. De democratiseringsgolf die Nederland overspoelde, was ook PCH niet voorbijgegaan. De chefs, die de oorlog nog hadden meegemaakt, werden vervangen door een nieuwe generatie die er andere ideeën op nahield over autoriteit. Volgens Frans de Vries werd daardoor de sfeer ongedwongener.
Er waren ook mensen die moeite hadden met de lossere werkverhoudingen. Oud-telefoniste en chef Corrie Verton wijst op het grote verschil dat er zat tussen het begin en het einde van haar loopbaan bij PCH: “Ik zeg nog steeds ‘meneer’ tegen oude chefs als ik ze tegenkom, al zijn ze van dezelfde leeftijd als ik. Toen ik zelf chef werd was ik ook ‘mevrouw’. Voor jongere collega’s ben ik dat nog steeds. Ik zou nu geen chef meer willen zijn.” Ans Jacké, die ook telefoniste en later chef van die afdeling was, zegt ongeveer hetzelfde. “De meisjes die bij ons binnenkwamen waren vaak nog maar 16 of 17 jaar oud. Dan riepen ze wel eens dat PCH wel een kleuterschool leek. Maar volgens mij waren die strenge regels ook wel nodig.”
Wat ook veranderde, was een alom-tegenwoordige directeur die over zijn personeel vaderde. Ans Jacké: “Toen ik bij PCH begon, liep meneer Van Geel elke dag een paar keer over de zalen om te kijken hoe druk het was. Ik had heel veel ontzag voor hem, durfde niet zomaar een praatje te maken. De managers van tegenwoordig zie je bijna niet meer. Die leiden PCH vanuit Den Haag.”
De belangen van de mensen versus het bedrijfsbelang
Directeur Jaspers die tussen 1971 en 1981 het kuststation op een dynamische manier leidde, was in grote mate verantwoordelijk voor bovengenoemde veranderingen. Hij had als adjunct-directeur de verhuizing naar het nieuwe gebouw aan het Marktplein begeleid en bracht als directeur de aanbevelingen van het Bedrijfs Geneeskundig Onderzoek in de praktijk. Hij voerde besprekingen met alle mogelijke instanties rond de werktijdverkorting. Uiteindelijk leverde dat de maximale werkweek en de taakafwisseling op. Dit betekende dat er zo’n twintig man personeel bij moest komen. Na vele gesprekken en brieven slaagde hij er in een aantal functies op PCH te herwaarderen.
Eind jaren ’70 bleek dat de personeelskosten veel sterker waren gestegen dan de opbrengsten. Bij zijn afscheid in 1981 vergeleek hij het kuststation met een rijdende trein: We móeten door blijven draaien, stoppen kunnen we niet.”
Uit een interview in het personeelsblad Intercom bleek dat zijn vertrek te maken had met wat hij noemde “de verstoorde relaties bij D.R.Z.” (Directoraat Radio Zaken).
Vanuit Den Haag werd met kritische blik gekeken naar de kosten/baten verhouding op het kuststation en werden plannen gemaakt om het werk op het kuststation zoveel mogelijk te rationaliseren. Een voorbeeld was het digitale sellcall-systeem waarmee schepen automatisch opgeroepen konden worden. Volgens een beleidsindicatie uit 1976 zou dit systeem in 1981 moeten draaien waardoor er 20 man minder in de telegrafie nodig waren. Dit was gekoppeld aan de prognose dat het telegrafieverkeer met 40% zou zijn teruggelopen. Van het sellcall-systeem was in 1981 weinig terechtgekomen en het verkeer was zelfs met 7% toegenomen. Dit soort ervaringen brachten directeur Jaspers tot de uitspraak: “Tegen dit soort dingen te moeten blijven vechten, kost je echter op den duur wel al je krediet bij de diverse stafafdelingen.” Jaspers voorzag dan ook terecht dat de komende tien jaar voor PCH niet gemakkelijk zouden worden. “De nieuwe directie komt voor zeer moeilijke beslissingen te staan.”